● 中国成为一个好的生产基地，不仅是因为它的成本低，更重要的是它的效率也高。开始的时候它是向全球其他的地方学习经验，很快这里就变成了全球其他地方的老师。中国的工资水平固然会逐渐涨上来，但这里有一些受过良好教育、又很尽心尽力投入工作的人才

　　● 我们不能预期所有研发的项目都能够有结果，我们必须要允许这种项目的失败。如果项目都成功了，那只能说明我们的目标不够高

　　● 降低成本是一个持续不断的过程。特别是在危机中，我们一定要通过控制成本来支持研发。另一方面，我们一定要给客户提供好的产品，使他们能够支付高的价钱。价值和成本之间要有足够的差距，才能支持我们不断的研发

　　瑞典静谧的田园小镇山特维肯，有澄清的湖水，郁郁的森林，以及世界闻名的制造业巨头山特维克。自1862年创始人Goran Fredrik Goransson以炼钢起家，山特维克历经百余年，将主营业务扩展至山特维克刀具、山特维克矿山机械工程以及山特维克材料科技。目前，这家北欧公司已进入包括美国、德国、中国在内的130多个国家市场，成为世界500强之一。

　　和很多瑞典制造企业一样，有限的市场让山特维克在诞生初期就有了以客户为中心的经营理念，以及早早进入国际市场的丰富实践。目前山特维克的三大主营业务都已进入中国市场，且发展迅猛。该公司2009年的年报显示，当年在华的开票销售额达到40.53亿元人民币。

　　2010年是中瑞两国建交60周年，同时也是山特维克进入中国市场的第25个年头。山特维克集团行政管理副总裁、刀具总裁安德林带领公司高管来到中国，他自信地告诉《商务周刊》，用不了几年，中国就将成为山特维克的第一大市场。

　　我们把中国看作本土市场

　　《商务周刊》：山特维克2008年财报显示，中国业务的增长速度达到了26%，您怎么看中国市场之于山特维克的意义？

　　安德林：在过去的5年中，中国市场对山特维克来说变得越来越重要了。我们主要有三个业务领域，中国市场在这三个业务领域中都是非常重要的。对山特维克来说，中国市场的增速和中国业务发展速度远远超过全球其他地方。我认为，用不了几年，中国市场将会成为我们的第一大市场。

　　虽然山特维克公司是一家瑞典公司，但瑞典市场太小了，比中国市场小很多倍，所以某种意义上，我们把中国而不是瑞典看作本土市场。

　　在未来，我们希望不断加强在中国市场上的生产能力，即加强我们在中国市场的存在感。目前，我们在中国有很多制造工厂，同时我们也计划把公司的一些功能转移到中国。另外，我们不断地完善在中国的组织架构，继续招聘一些专家和经理。有一个好的组织架构，以及好的员工，我们在中国就会创造一个好的企业文化。与此同时，在制造能力和产品研发、设计方面，我们也会增加投资，使公司有能力专门针对中国客户的需求量身定制一些产品。我们认为这样一种组合对中国客户是有吸引力的。

　　实际上，中国对我们来说也已经不仅仅是一个市场，我们希望在中国实现一些能够服务于亚太甚至是全球的功能。

　　《商务周刊》：关于您提到的中国市场和业务在整个公司中的定位，一定经历了一个演变过程，请您用具体的事例向我们讲述一下山特维克在进入中国的这25年里都发生了哪些变化？

　　安德林：我们可以讲讲这方面的故事。比如我们1994年在廊坊建了一个特种刀具的生产厂，是中国第一批全外资独资的生产企业。一开始我们在廊坊建厂的主要目的只是把国外的专长复制过来，满足中国市场的需求。随着廊坊厂的发展越来越好，在那里我们只有一个从国外派驻的经理，其他的经理人和专家都是中国本地的员工。更重要的是，它现在不仅在为中国市场生产，它的产品还出口到全球25个以上的国家。我们在全球其他地方也有同样的刀具厂，但廊坊厂是排名第一的，因为质量最好，交货时间最短。

　　这证明了我们的一个判断，中国成为一个好的生产基地，不仅是因为它的成本低，更重要的是它的效率也高。开始的时候，廊坊厂是向全球其他的地方学习经验，很快这里就变成了全球其他地方的老师、模范。

　　这个例子说明了中国是非常有吸引力的地方，我们有信心把制造能力和其他的部门挪到中国来。中国的工资水平固然会逐渐涨上来，但这里有一些受过良好教育、又很尽心尽力投入工作的人才。

　　《商务周刊》：中国正试图提升自己制造业的水平，山特维克作为世界制造业的领军人物，怎么看待中国制造业的跃迁努力？

　　安德林：中国企业的竞争力非常强，因此我们的中方合作伙伴需要有最好的、最高效的产品和解决方案。我们在这方面有很多经验，我们也了解客户从一个旧的技术向一个新的技术过渡的时候，需要什么样的支持，我们很容易建立这样良好的伙伴关系。这种伙伴关系是双赢的，不仅提高了我们中方合作伙伴的生产效率，另外还能降低能耗，减少原材料的消耗。